Lorsqu'une crise digitale survient, il y a une situation de chaos qui s'installe dans les processus de décision du fait de la tension conséquente à la crise, et des nombreuses émotions et craintes qui montent à la surface à ce moment.

Quelque soit l'organisation de l'entreprise, sa taille, sa vigilance à préparer son environnement interne à la gestion des crises digitales, le dirigeant demeure un pivot majeur dans la décision, et la réponse à ses besoins permet généralement de l'aider à piloter le processus de décision dans une forme de sérénité compte tenu des circonstances particulières à ce moment paroxystique.

Nous pouvons résumer les besoins du dirigeant dans une entreprise en 3 familles pour simplifier :

#1 Le besoin de modéliser

#2 Le besoin d'évaluer

#3 Le besoin de sécuriser

Prenons les un par un pour voir en quoi ça consiste et comment y répondre.

#1 Le besoin de modéliser :

Un dirigeant est généralement un être rationnel, voire supra-rationnel qui a besoin de modéliser son environnement et les nombreux facteurs qui l'entourent pour décider en toute sécurité ontologique.

En situation de crise, il a besoin qu'on l'aide à passer de l'aspect irrationnel et fortement émotionnel d'une crise, à une approche en alignement avec son modèle naturel de pensée et de décision, et cela passe par une approche de modélisation de la crise qui lui permet de répondre à quelques interrogations essentiels pour lui à ce moment.

Son modèle naturel de décision ne supporte généralement pas beaucoup les à peu près, les effusions émotionnelles, les approximations, et les affirmations non appuyées sur des données et des analyses, et il peut se sentir très frustré face à son équipe de gestion de crise qui lui parle des détails, sans être en mesure de lui donner d'abords la vue d'ensemble stratégique qu'il est prêt à écouter, et sans l'alimenter de modèle d'analyse de la situation pour le rassurer sur le fait que les conclusions qui vont donner lieu à la prise de décision ultérieure, sont bâties sur un modèle analytique qu'il achète dans sa tête.

Voici quelques questions auxquels il serait bon de lui répondre pour l'aider à avancer dans son processus de compréhension et de décision :

  • Qu'est-ce qui se joue réellement au delà de la phase apparente : le dirigeant a besoin de comprendre de quoi la crise porte réellement le nom pour libérer ensuite sa mécanique de réflexion et de décision en étant serein, et ceci passe par une mise en relation de plusieurs éléments de l'environnement général pour poser des hypothèses acceptables sur les enjeux sous-jacents de la crise. Analyser la crise sans la mettre dans son contexte global est une erreur courante qui réduit la capacité de compréhension des équipes de gestion de crise et qui les enferme dans une posture techniciste de gestion de la crise, là où le dirigeant préfère une approche plus globale et plus holistique pour s'assurer d'avoir bien compris avant de décider.
  • Quels facteurs peuvent expliquer l'évolution probable de la crise dans le temps : Le dirigeant a besoin d'anticiper, il a horreur de se sentir acculé et sans autre choix que de subir la situation qui arrive, il a besoin de garder le contrôle, et le fait de pouvoir se projeter dans différentes hypothèses d'évolution crédibles le rassure et lui donne le sentiment que la situation ne lui échappe pas. En tant que dirigeant, il a en tête des dimensions d'analyse et d'évaluation des impacts qu'il est souvent seul à connaître et à apprécier, et il a besoin qu'on l'aide à utiliser toute sa puissance analytique en le dotant de données variées pour l'aider à anticiper les risques et les impacts
  • Crise téléguidée par des tiers ou issue de ressentis spontanés des citoyens / clients / consommateurs : Les dirigeants de grandes structures, très en vue, sont souvent un peu paranoïaques, et ce n'est pas une critique, mais les statistiques mondiales des profils de dirigeants dans le monde montrent une très forte dominante du couple narcissique / paranoïaque dans les hautes fonctions, et pour ce profil, l'un des premiers réflexes est de penser que c'est orienté contre leur personne, et cela fausse par moment leur capacité de lecture et leur lucidité dans la prise de décision. Dans l'incapacité de leur démontrer le contraire, exercice hautement périlleux pour leurs collaborateurs proches j'en conviens, il arrive que ce filtre de lecture biaise complètement la lecture et la décision, et conduise notamment à la minimisation des impacts et au déni de crise, si ce n'est au contraire, à des décisions disproportionnées et dont les impacts peuvent s'avérer délicats pour l'entreprise ultérieurement. Si l'analyse des enjeux est correctement faite, elle ressort plusieurs éléments qui peuvent atténuer ce risque de biais, puisqu'ils apportent assez de matière sur la table pour élargir le scope de la pensée et réduire l'hypothèse de l'attaque guidée sur la personne, le dirigeant est généralement un être très agile, capable de changer d'angle au grès des données qui lui sont présentées.

Ceci n'est qu'une petite liste des besoins de modélisation du dirigeant, elle donne une petite idée des axes à considérer pour le nourrir en début de crise notamment et l'aider à mieux comprendre, pour mieux décider, mais la trame de fond est la même : il faut l'aider à interpréter ce qui se passe selon un prisme "rationnel" et modélisable pour l'aider à avancer sans frustrations et sans risque de perte de lucidité.

#2 Le besoin d'évaluer :

En crise, un dirigeant va être soumis un flot important d'informations et d'éléments de lecture, et selon la crédibilité de la source qui lui apportera ces éléments, son modèle de décision commencera à s'élaborer progressivement de même que ses convictions sur la crise qui vont devenir le déclencheur de ses futurs décisions.

Mais un dirigeant ne décide généralement jamais s'il n'est pas en mesure d'évaluer les impacts de sa décision, et en crise particulièrement, sauf cas exceptionnels, ses mandataires et actionnaires lui reprocheront plus facilement une mauvaise décision visible et ayant donné lieu à des actions précises, qu'une non décision d'action et le choix de de ne pas réagir pour ne pas amplifier la crise et la compliquer plus.

La non décision d'action va contribuer à pourrir la relation et le terreau à l'avenir, mais ça, ce n'est jamais facilement démontrable, alors qu'une action est visible, analysable et opposable.

Le dirigeant a besoin d'évaluer plusieurs conséquences possible et sur plusieurs axes différents, le premier étant lié à sa personne, son image, et ses enjeux propres, ne nous y trompons pas.

Cet axe étant intime et personnel, il ne le partagera généralement avec personne ou avec quelques intimes de grande confiance qui partagent une partie des enjeux en question avec lui, mais jamais en équipe de crise alors que c'est un filtre majeur dans la prise de décision qui suivra.

Il est important de le savoir et de le garder à l'esprit pour accompagner le processus de décision.

Il a également besoin d'évaluer les impacts potentiels sur la marque touchée par la crise, sur le volume d'activité à court et à moyen terme et les revenus, sur la réaction potentielle des organes de réglementation, sur ses équipes en contact avec le terrain de la crise, sur ses distributeurs et sur sa position concurrentielle dans son marché, etc.

Ce qu'il craint le plus, c'est la réaction en chaîne, la réaction systémique qui finit toujours par détériorer tout ou partie de ses fondamentaux et qui installe une nouvelle situation de déséquilibre durable qui contraste avec la situation d'avant crise et qui ouvre la voie à des changements potentiels dans les rapports de force.

Il a besoin de garder le contrôle, il a besoin d'avoir devant les yeux tous les "what if" potentiels pour qu'il alimente son processus de décision et qu'il l'ajuste dynamiquement pour limiter la casse.

Les personnes qui l'accompagnent dans la gestion de la crise doivent être en mesure de l'alimenter en insights et en remontées sur toutes ces dimensions pour l'aider à améliorer sa moulinette de lecture et de décision, mais également pour l'aider à réduire son stress et à ne pas perdre en lucidité.

Tout cela dépends bien évidemment du tempérament, du caractère, mais également des capacités analytiques et de décision du dirigeant, deux dirigeants différents dans une même situation donneront des pondérations différentes aux facteurs posés sur la table selon leur cadre de référence, leurs croyances et convictions, leurs enjeux personnels et leur personnalité....mais aussi selon leur degré de courage dans la prise de décision ;-)

#3 Le besoin de sécuriser

Un dirigeant décide, et généralement, sauf dans les systèmes tordus où on fait porter la responsabilité sur les fusibles, assume les conséquences de ses décisions.

La crise est un moment intense où tout se fait à très grandes vitesse, et selon la nature de la crise, il arrive que la succession des mini-crises qui forment la grande crise vécue, ne donne pas le temps de comprendre et de décider en connaissance des conséquences potentielles.

Le dirigeant a besoin de sécuriser ses décisions, il a besoin d'être en mesure de les justifier le moment venu auprès de ses mandataires et de ses actionnaires, c'est même parfois plus important pour lui que la gestion de la crise elle même, car comme nous tous, il doit rendre des compte à quelqu'un, et ce quelqu'un est toujours présent dans son esprit, particulièrement en moment de crise.

Il ne décidera pas dans l'intérêt de l'entreprise en se mettant lui même en danger, il y a un équilibre à trouver et des arguments en béton à avoir sous la main pour le moment de la reddition des comptes, d'où l'importance de nourrir correctement ses deux premiers besoins pour lui faciliter de décider et de na pas tomber dans l'impasse de l'immobilisme faute d'anticipation et de sécurisation des impacts potentiels.

Nourrir ce besoin passe par lui donner les bonnes clés de lecture de la situation en répondant le plus profondément possible à ses besoins de modélisation et d'évaluation, le confronter avec le réel sans trop de complaisance et sans évitement des débat de fonds, l'aider à sortir certains sujets de ses angles morts pour qu'il en tienne compte, accepter de le challenger dans ses raisonnements même si on prends le risque de s'attirer ses foudre à ce moment délicat de la relation, dans la bienveillance et le respect de son autorité bien évidemment.

La posture de l'équipe de gestion de crise doit être subtile, il faut être diplomate sans sacrifier l'échange de fonds.

Le dirigeant peut accepter de débattre ou rejeter certains sujets, mais il est certains qu'il les prendra en compte dans son modèle de décisions et qu'il lui serviront à sécuriser celles-ci.

Enfin, le dirigeant est un être humain avant toute chose, il a des ressentis et a besoin de se sentir soutenu pour décider plus sereinement, la sécurité à lui apporter est également affective, on le regarde comme un superman, mais on oublie que c'est une femme ou un homme comme nous et que la situation est très délicate pour lui qui est en première ligne et qui a des enjeux plus complexes et délicats que les nôtres, il sera seul à rendre compte au final, et cela n'est pas facile.

Ces trois besoins, nous les avons identifié dans nos retours d'expérience ces dernières années aux côtés de dirigeants de quelques grandes structures pendant les moments de crises ou de tensions digitales assimilables à des crises, j'ai personnellement la chance de combiner entre la technicité de gestion de crise et l'accompagnement de dirigeants du fait de ma casquette de coach, les deux compétences m'aident beaucoup à nourrir une partie de ces besoins et à atténuer les ressentis chez nos clients pendant ce moment paroxystique et anormal qu'est la crise.

La gestion de crise est un moment très délicat, prenant, mais également ingrat, nous sommes bien heureux à l'agence de ne pas avoir à en gérer beaucoup sur l'année et nous souhaitons toujours à nos client de ne jamais en avoir et travaillons avec eux sur l'anticipation et la mise en place de plans de contingences pour leur éviter les désagréments des crises, qui finissent toujours par laisser des traces et des séquelles.

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Nabil HAFFAD
Nabil HAFFAD

Passionné de marketing digital depuis plus de 24 ans, fondateur et associé de l'agence, expert en transformation digital, Executive coach et mentor, fondateur et associé d'une société spécialisée en Intelligence Artificielle et en Data Science, et fondateur et associé d'une start-up spécialisée en E-Santé. Je co-dirige les différentes missions de l'agence et assure l'interface relationnelle avec les décideurs chez nos clients.